Die durch die globale Pandemie ausgelöste Massenkündigung hat die Rekrutierung erschwert und Talente halten eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte und Organisationen.

Das vorherrschende Narrativ zu Beginn der Pandemie war, dass Arbeiter aus Angst vor Ansteckung, Verlust der Kinderbetreuung und verschiedenen anderen Komplikationen kündigten. Der anfängliche Exodus verwandelte sich in eine kulturelle Ablehnung der Hektikkultur. Young Professionals hatten genug:Sie waren nicht mehr bereit, ihr Privatleben auf dem Altar der Leistung zu opfern.

Die Daten deuten darauf hin, dass an dieser Erzählung etwas Wahres dran ist. Eine gesunde Work-Life-Balance ist eine der obersten Prioritäten für Gen Z und Millennials, wenn sie einen neuen Job in Betracht ziehen. Inspiriert von Social-Media-Influencern, die auf traditionelle Karrieren verzichten und das Van-Life annehmen, sagen fast 50 Prozent der Gen Zers, dass sie lieber arbeitslos als unglücklich wären.

Junge Menschen als faul zu bezeichnen ist zwar eine altehrwürdige Tradition, aber hinter dieser Geschichte steckt noch mehr. Young Professionals mangelt es nicht an Ehrgeiz und Arbeitsmoral. Auf dem Weg zur bestausgebildetsten Generation aller Zeiten haben sie die besten Testergebnisse und die besten Noten erzielt. Anstatt ganz mit der Arbeit aufzuhören, sind sie wählerischer in Bezug auf wer geworden und was sie arbeiten für. Die Große Resignation ist eine Große Migration.

Was treibt die Große Migration wirklich an?

Gen Z und Millennials vermeiden Verantwortung nicht, sie priorisieren einfach zielgerichtetere Arbeit. Zweck ist, Arbeit zu leisten, die persönlich sinnvoll ist und über sich selbst hinaus beiträgt. Unsere Forschung zeigt, dass Zweck und Zugehörigkeit aus Möglichkeiten resultieren, unsere Charakterstärken und -fähigkeiten zu entwickeln und gleichzeitig einen Beitrag zu leisten, der mit unseren Grundwerten übereinstimmt.

Von denjenigen, die einen Jobwechsel planen, suchen 81 % nach Positionen, die besser zu ihren Interessen und Werten passen, und 76 % möchten neue Fähigkeiten erlernen. Die Rekrutierung und Bindung dieser zielgerichteten Generation von Mitarbeitern erfordert eine neue Art von Führung, die informiert über Zweck und Zugehörigkeit (PBI) ist

Informiert über Zweck und Zugehörigkeit werden

PBI-Führungskräfte stellen Zweck und Zugehörigkeit auf drei Arten in den Mittelpunkt der Arbeitsplätze:Sie bringen den Zweck von oben nach unten und von unten nach oben ein; Sie verwandeln berufliche Entwicklung in Zweckentwicklung und bieten Möglichkeiten, den Zweck täglich zu praktizieren.

Entdecken Sie den Zweck von oben nach unten und von unten nach oben

PBI-Führungskräfte identifizieren den Zweck von der Organisation nach unten und von den Mitarbeitern nach oben. Auch PBI-Führungskräfte wissen Was die obersten und untersten Zwecke sind:Sie haben herausgefunden, warum ihre Organisation in der Welt unverzichtbar ist und welche Zwecke ihre Mitarbeiter morgens aufwecken. Sie sind sich auch über ihren persönlichen Zweck im Klaren.

PBI-Führungskräfte schaffen vielfältige und ansprechende Möglichkeiten für ihre Organisationen, um verschiedene Zwecke zu erforschen, zu artikulieren und aufeinander abzustimmen. So wie die Reifen ausgerichtet sein müssen, um ein Auto am Laufen zu halten, so auch der Zweck.

Diese Führungskräfte fordern von ihrer Organisation:

• Was ist unser Wettbewerbsvorteil? (Stärken) 
• Wie müssen wir wachsen und uns weiterentwickeln? (Fähigkeiten) 
• Wofür stehen wir und wofür sind wir bereit, Opfer zu bringen? (Grundwerte) 
• Welches Vermächtnis wollen wir hinterlassen? (Beitrag) 

Sie fragen sich selbst: 

• Wie möchte ich in Erinnerung bleiben? (Stärken) 
• Wie möchte ich wachsen und mich weiterentwickeln? (Fähigkeiten) 
• Wofür stehe ich und wofür bin ich bereit, Opfer zu bringen? (Grundwerte) 
• Welchen Unterschied möchte ich in dieser Organisation oder als Führungskraft bewirken (Beitrag) 

Sie fragen ihre Mitarbeiter: 

• Welche Stärken geben Ihnen das Gefühl, Ihr bestes Selbst zu sein? (Stärken) 
• Wie möchtest du wachsen und dich weiterentwickeln? (Fähigkeiten) 
• Was ist Ihnen als Profi am wichtigsten? (Grundwerte) 
• Welchen Unterschied möchtest du in dieser Organisation und darüber hinaus bewirken? (Beitrag) 

PBI-Führungskräfte haben nicht alle Antworten, aber sie haben die richtigen Fragen.

Berufliche Entwicklung in Zweckentwicklung umwandeln

Über die Entdeckung des Zwecks hinaus kultivieren PBI-Führungskräfte den Zweck. Die gute Nachricht ist, dass 85 % der Führungskräfte ihre Arbeit als zielführend empfinden. Die schlechte Nachricht ist, dass nur 15 % der Mitarbeiter an vorderster Front ihren Zweck bei der Arbeit leben.

Es ist kein Zufall, dass Mitarbeiter an vorderster Front auch zehnmal weniger Gelegenheit haben, zu reflektieren über ihren Zweck bei der Arbeit.

Die Forschung ist eindeutig:Je mehr wir überdenken unsere Arbeit und unser Leben, desto wahrscheinlicher ist es, dass wir zielstrebiger werden.

Drei von vier Mitarbeitern geben an, dass ihnen die berufliche Weiterentwicklung fehlt, um ihr Potenzial auszuschöpfen. PBI-Führungskräfte lösen dieses Problem, indem sie den Raum, die Ressourcen und Möglichkeiten bereitstellen, die für alle benötigt werden ihre Mitarbeiter (nicht nur die in der C-Suite), mehr und mehr Sinn bei der Arbeit zu kultivieren.

PBI-Führungskräfte verwandeln die berufliche Entwicklung in eine Zweckentwicklung:Anstatt nur technische Fähigkeiten bereitzustellen, die in bestimmten Rollen benötigt werden, schaffen sie Möglichkeiten für ihre Mitarbeiter, berufliche und persönliche Ziele zu entwickeln.

Satte 94 % der Mitarbeiter gaben an, dass sie länger bleiben würden, wenn ihr Unternehmen sich verpflichten würde, ihnen beim Lernen zu helfen. PBI-Führungskräfte fördern Deep Learning auf sinnvolle Weise.

Übung macht Sinn

PBI-Führungskräfte erkennen an, dass Zweck praktiziert werden muss Täglich. Zweck sind nicht nur Worte auf einer Website. Seine Aktionen lebten sich in täglichen Mikromomenten aus.

PBI-Führungskräfte praktizieren Zielstrebigkeit in entscheidenden Momenten. Sie sprechen konsequent mit ihren Mitarbeitern über Dinge, die ihnen wichtig sind, und sie behandeln ihre Mitarbeiter, Kunden und ihre Arbeit konsequent so, dass sie ihrem Zweck und ihrer Mission entsprechen. Dies kann so einfach sein wie das Starten eines Meetings oder das Einchecken mit Fragen, die diese Prioritäten widerspiegeln, z. B.:Welche Fähigkeiten haben Sie in letzter Zeit verwendet? Auf welchen aktuellen Beitrag sind Sie besonders stolz? Haben Sie das Gefühl, dass Sie in einer Weise wachsen, die Ihnen wichtig ist?

Menschen diese zweckorientierten Fragen zu stellen, ermöglicht es den Mitarbeitern, sie zu spüren wichtig und gehören dazu. Mitarbeiter, die bei der Arbeit ein Zugehörigkeitsgefühl haben, haben eine um 56 % höhere Arbeitsleistung, 50 % weniger Wahrscheinlichkeit, ihren Arbeitsplatz zu verlassen, und 75 % weniger Krankheitstage.

PBI-Führungskräfte handeln absichtlich, indem sie Entscheidungen treffen, die Menschen und Zweck vor Leistung und Gewinn stellen, selbst wenn dies Opfer erfordert. Sie kultivieren transformational, nicht transaktional Beziehungen. Transaktionsleiter verlassen sich auf Belohnungen (Gehalt, Titel, Vergünstigungen) oder Bestrafungen, um die Mitarbeiter bei der Stange zu halten. PBI-Führungskräfte priorisieren vor allem die echte Fürsorge für ihre Mitarbeiter. Selbst wenn Mitarbeiter gehen, um ihre Karriere woanders fortzusetzen, handeln PBI-Führungskräfte weiterhin im besten Interesse dieser Menschen und bemühen sich nach Treu und Glauben, ihre fortlaufenden Zielreisen zu unterstützen.

Dadurch entsteht ein positiver Kreislauf:Mitarbeiter, die ihren Arbeitsplatz in gutem Zustand verlassen, kehren mit größerer Wahrscheinlichkeit mit größerer Zielstrebigkeit und Leistung zurück.

Letztendlich sind PBI-Führungskräfte erfolgreich, weil gutes Handeln für die Mitarbeiter auch gut für das Geschäft ist .